Julien Hénon-Levy

Ah... Les bonnes pratiques !

Julien Hénon-Levy — 2011-05-16T16:29:15Z

Aller plus loin, toujours plus loin et surtout plus vite !

La course à la productivité pousse les acteurs du marché de l'informatique à être les premiers à appliquer les meilleures pratiques. Il s'agit là d'une véritable course de fond. Comme dans toute course de fond, il y a des abandons, des précurseurs, des bons derniers… Mais la majorité se rend au but quand les premiers arrivés sont encore en train de reprendre leur souffle.

Mais alors, comment avoir l'assurance de conserver son statut de premier et seul arrivant le plus longtemps possible ? Comment conquérir des parts de marché grâce à ses différences ?

Une solution est de partir avant les autres. Comment faire ? Innover !

Toute entreprise de consultation cherche à atteindre a minima le niveau de maturité de ses concurrents directs, si elle ne l'a pas déjà atteint ou dépassé, pour être en mesure d'être compétitifs auprès des clients communs, en implémentant et exploitant les meilleures pratiques du marché. Les entreprises s'entourent d'experts dans des domaines divers, capables de les conseiller et de les accompagner dans la démarche de qualité, toujours dans l'objectif apparent de satisfaire le client. Ces experts sont présents dans toutes les plus importantes firmes et les poussent à atteindre un niveau de qualité de service excellent.

Au final, le service et la qualité de service offerts par les sociétés de consultation sont effectivement excellents, mais surtout équivalents. Qu'est-ce qui différenciera donc une firme plutôt qu'une autre ?

Le prix de la prestation ? Tous, ou presque pourront s'aligner.
Des expertises techniques ? Dans la majorité des cas, tous peuvent apporter ou trouver cette expertise.
La connaissance du client ? Tous connaissent les clients assez bien pour anticiper leurs exigences.

Dans un monde où l'innovation s'est montrée à la base de la réussite, pourquoi se limiter à appliquer les bonnes pratiques ? Les bonnes pratiques d'aujourd.hui seront remplacées par les bonnes pratiques de demain ! Innovons et créons les bonnes pratiques. Pendant que les uns et les autres appliqueront les nouvelles bonnes pratiques, nous travaillerons à les améliorer ou à en créer de nouvelles. Prenons tout simplement les exemples suivants :

Lean, créé par Toyota, diffusé à travers le monde,
Macrospcope créé par DMR, méthode citée dans des formations du monde entier,
ITIL, créé par l'Office Britannique du Commerce,
UP créé par Ericsson,
RAD créé par IBM,
…

Alors… à vos tablettes !

Contacter Julien Hénon-Levy

Julien Hénon-Levy — 2011-05-03T13:21:12Z

Pour contacter Julien Hénon-Levy :

Courriel : jhenon@jhenon.com
Téléphone : 418 261 0305

Membre du comité opérationnel de la communauté d'excellence Agile de DMR-Fujitsu

Julien Hénon-Levy — 2011-03-14T16:21:18Z

La communauté d'excellence agile a pour mission de promouvoir les principes Agile et les différentes méthodes ou techniques applicables comme étant des alternatives viables ou complémentaires aux approches traditionnelles. M. Hénon-Levy participe activement à cette communauté d'excellence en proposant et en animant des conférences, en représentant la communauté lors de manifestions en lien avec la gestion de projets et en contribuant à certains travaux internes développant (...)

- Expériences clés / Agilité, Agile, Publications, DMR, Fujitsu

Membre du comité organisateur de la communauté professionnelle de gestion de projet chez DMR-Fujitsu

Julien Hénon-Levy — 2011-03-14T16:13:59Z

La communauté professionnelle de la gestion de projets a pour mission d'encadrer la gestion de projet chez DMR et de permettre aux chargés de projets de profiter de l'expertise de leurs pairs lors de différentes manifestations M. Hénon-Levy participe à la communauté en tant que membre du comité organisateur. À ce titre, il participe à la mise en place d'évènements touchant la gestion de projets et anime certains d'entre eux. En l'occurrence, M. Hénon-Levy a participe à l'organisation du mois de la (...)

- Expériences clés / Chargé de projet, Publications, DMR, Fujitsu, Gestion de projet

Gestion de projet

Julien Hénon-Levy — 2011-01-27T15:56:15Z

Monsieur Hénon-Levy intervient dans les domaine de la gestion de projets, plus particulièrement dans les domaines suivants :

Gestion, Coordination de projets informatiques
Gestion, Coordination de projets affaires et pilotage
Coordination inter-projets et gestion d'un portefeuille projets
Coordination de projets d'avant-vente

Dans l'ensemble de ses tâches, Monsieur Hénon-Levy peut appliquer les principes associés à ITIL, ISO, LEAN ou UP.
Engagé dans le soutien et l'évolution des pratiques agiles, Monsieur Hénon-Levy intègre à la gestion de projet certaines pratiques issues de méthodes réputées telles que SCRUM, RAD, DSDM ou autre si le contexte et les besoins du projet le pernettent.

Chargé de projet conversion des fiches du RPS pour Services Québec

Julien Hénon-Levy — 2011-01-26T20:31:42Z

Créé en 2005, Services Québec a été mis en place pour simplifier l'accès aux services publics gouvernementaux du Québec. Basé principalement sur l'offre de renseignements et de référence, le concept s'appuie sur la mise en place d'un guichet unique multi modes. Au sein de la Direction générale du soutien à la prestation de services, il revient à l'équipe d'édimestres d'assurer l'évolution et la mise à jour des informations présentes dans le Répertoire des programmes et services (RPS). Ce répertoire est la pierre angulaire de la prestation de services tant pour le personnel du renseignement de Services Québec que pour les internautes.

Dans le cadre des projets « Espace citoyen » et « Dossier citoyen », un projet de conversion des fiches du RPS a été initié. La principale caractéristique de cette conversion réside dans la mise en place d'une nouvelle architecture informationnelle pour le RPS. Monsieur Hénon-Levy a pris la charge de la gestion et du suivi de ce projet d'architecture et de conversion d'environ 3 500 fiches relatives aux programmes et services offerts par le gouvernement du Québec. Un des objectifs de ces travaux est de transférer les informations contenues dans les fiches vers un nouveau gestionnaire de contenu : MOSS 2010. Il a développé une stratégie de conversion en accord avec les contrainte de maintien et de modification des contenus existants.

Caractéristiques :
Equipe : jusqu'à 36 personnes (architectes d'information, édimestres, linguistes, coordinateurs, etc.)
Temps de présence : Actuellement en mandat depuis avril 2011
Domaine : Affaires et pilotage

Tester l'agile

Julien Hénon-Levy — 2011-01-26T01:12:13Z

Si certaines structures adoptent l'agile en mode « big bang », il est souvent préférable dans certains cas, de se tourner vers l'agile par l'intermédiaire d'un ou plusieurs projets pilotes. Encore faut-il être capable de faire le bon choix de projet. C'est souvent aux membres de l'équipe, aux compétences de chacun, et à l'implication personnelle des personnes auxquels on pense en premier. Mais on oublie souvent qu'une des plus grandes difficultés lorsque l'on se lance dans l'agile est aussi de bien choisir le projet lui même. Sans être hautement stratégique, le projet doit être représentatif et s'inscrire à 100% dans le contexte organisationnel de l'entreprise, sans quoi le test n'aurait aucun sens et pourrait être générateur de non-sens.

Comment sélectionner le bon projet pilote ? Il faut garder à l'esprit que le passage au mode agile s'inscrit souvent dans une volonté de changement. De ce fait, le projet pilote sera sous le feu des projecteurs et scruté en tous temps. Sa réussite peut s'avérer stratégique dans cette volonté de changement. Voici donc quelques éléments permettant de choisir le « projet-candidat » idéal :

Durée du projet :

Le projet pilote ne doit surtout pas être trop court, sans quoi il serait développé en trop peu d'étapes et ne serait pas représentatif d'un projet complexe. Il sera alors peu crédible et ne sera pas une grande source d'apprentissage pour capitaliser. D'aucuns en profiteraient aussi pour associer trop rapidement les méthodes agiles aux petits projets. Le projet pilote ne doit pas non plus être trop long car l'objectif est de capitaliser des connaissances et de l'expérience au plus vite afin de statuer rapidement sur l'adoption du mode agile. Une durée représentative serait donc de 3 mois à 6 mois.

Taille du projet :

Idéalement, le projet devrait pouvoir être initié par une seule équipe dont les membres sont regroupés au même endroit. Si le projet doit évoluer par la suite et demander la constitution de plusieurs équipes, il est préférable de limiter, autant que possible, le nombre d'équipes afin de faciliter la coordination et la gestion du projet. Quoi qu'il en soit, étant donné la durée du projet, il est difficilement possible de constituer un grand nombre d'équipes en si peu de temps.

Importance du projet :

Sur un projet de faible importance, si les choses tournent mal, la perte est minime. Il est même possible que les gens ne se rendent pas compte de l'échec étant donné la faible criticité du projet. Par contre, peu d'importance, de visibilité et d'enjeu provoqueront un faible engagement de la part de l'équipe et des personnes concernées. Cela donnera peu de crédibilité au test. À l'inverse, un projet trop important génèrera une forte pression inutile dans le cadre d'un pilote. Il faut donc partir sur un projet d'importance moyenne à supérieure qui soit source de valeur pour l'entreprise.

Engagement d'un sponsor :

Bénéficier d'un sponsor expérimenté dans la mise en place de projets agiles est extrêmement bénéfique car il permet de mettre en avant les erreurs, d'éviter certains pièges, bref, de se baser sur l'expérience d'autrui pour avancer avec le moins d'embûches possibles. L'engagement et le soutien du sponsor sont donc des éléments nécessaires pour communiquer et prévenir d'éventuels obstacles. Le sponsor peut aussi devenir un promoteur de la méthode employée.

L'équipe projet :

L'équipe projet, si elle est bien choisie, sera un facteur de succès indéniable pour le projet. Il est certainement même préférable de monter une équipe fiable pour ensuite l'adapter au projet pilote qui sera choisi en fonction des critères ci-dessus.

Il est temps de se pencher sur la méthode qui sera utilisée pour mettre en place la solution. Le choix peut se faire en fonction de la taille du projet, du nombre de personnes constituant l'équipe, de la localisation de l'équipe projet des équipements disponibles, de la durée des itérations prévues, etc.

Mais attention, mettre en place un projet en mode agile ne consiste pas nécessairement à adapter le projet pour répondre aux exigences d'une ou plusieurs méthodes. Il est d'ailleurs évident que la notion d'exigence ne fait pas bon ménage avec le concept d'agilité. Il ne s'agit donc pas de poser un cadre agile « rigide » sur un projet mais de savoir adapter les méthodes aux besoins du projet. Si une pratique agile courante n'apporte pas de plus-value sur le projet, pourquoi la maintenir ?

Avant de tester, comparer, spéculer sur les méthodes agiles, il faut se lancer !

Cet article a été rédigé pour la communauté d'excellence agile de DMR.